Llega la hora de la ejecución

Menos planificación y más acción. Con esa filosofía nace la denominada ejecución estratégica. Un modelo de gestión que se intenta potenciar en España, a sabiendas de que los planes estratégicos que elaboran las empresas normalmente fallan durante su puesta en marcha porque solo el 5% de la plantilla los entiende, porque los mandos intermedios apenas les dedican tiempo o porque el 60% de las compañías no vincula la estrategia con su presupuesto anual ni con la retribución de su plantilla, según la literatura de los profesores norteamericanos Kaplan y Norton.

Para dar a conocer en España este concepto que puso de moda en Estados Unidos hace ahora 10 años Ram Charan a través del libro Ejecución, la disciplina de lograr que se hagan las cosas, el Center for Innovative Execution (CFIE) ha reunido y puesto a escribir a 12 líderes empresariales, "cuya primera prioridad es sin ninguna duda la ejecución estratégica", según los socios del CFIE Carlos Espinosa y Jon Larrabeiti, con el objetivo de que inspiren con su experiencia y sus "casos de éxito" a otros directivos y ejecutivos nacionales y de Latinoamérica. El resultado es el libro Ejecución estratégica. La experiencia e innovación de 12 CEO ante un nuevo escenario (Pearson), que se presenta la próxima semana. Antes, cuatro de estos altos ejecutivos han compartido con EL PAÍS las claves de sus éxitos y fracasos y cómo ha variado su modelo de gestión con la crisis.

Doce líderes de empresa explican su gestión en un libro impulsado por CFIE

La estrategia falla cuando no se comunica e implica a la plantilla

El presidente de AENA hasta el pasado jueves, Juan Lema; el del Grupo Bassat Ogilvy, Enric Pujadas; el director general de Peugeot Citroën para España y Portugal, Rafael Prieto, y su homólogo en Kraft Foods, Romeo Lacerda, coinciden en que lo más importante de un plan estratégico es ejecutarlo, y por eso ha de ser simple, breve y claro (con seis puntos como máximo, según Lema, o un folio, según Lacerda). ¿Por qué? Para que pueda comunicarse al resto de la plantilla, a la que se debe implicar y motivar para ponerlo en práctica y que tenga éxito. Primera premisa.

La estrategia, lejos de ser inamovible, es ajustable en función de su evolución y las novedades del mercado. Solo marca un rumbo. Por eso, más que planes de actuación, lo que debe contener es una cuantificación de los objetivos, indica Pujadas. Y, por supuesto, no hay una buena ejecución de la misma sin un seguimiento y una medición de los resultados de cada una de las acciones que incluye.

"Se habla mucho de estrategia, pero lo importante es ejecutarla", afirma el director general de Kraft Foods. A lo que Prieto añade: "La crisis obliga a pensar mucho y, sobre todo, a actuar más que antes". De hecho, aunque considera que todavía es pronto para saber si los planes que ha impulsado en su compañía son acertados, admite como uno de los principales fracasos de su gestión el hecho de "no haber tenido el coraje suficiente para reconocer que la crisis tenía cara, con lo que demoramos las decisiones para hacerle frente".

"El peor error que puede cometer el responsable de una empresa es eludir el conflicto cuando es necesario hacerle frente", coincide el expresidente de AENA (y hace referencia a los problemas que la compañía pública ha tenido con los controladores aéreos), en la creencia de que hoy "el enfermo", dice utilizando el símil médico, está en "un estado fenomenal, dentro de que se encuentra en convalecencia". Lema asume que el mayor fallo de su carrera es que los cambios acometidos en AENA no han sido negociados. Su éxito: "Haber hecho sostenible a la compañía".

Prieto mira el nivel de adhesión de la plantilla a su proyecto y se siente orgulloso, a sabiendas de que en los próximos dos años la crisis seguirá azotando al sector y a Peugeot Citroën en Europa, con lo que ese compromiso adquiere un mérito mayor.

Todos ponen a las personas en la base de sus estrategias. Quizá Enric Pujadas con mayor empuje, puesto que, como dice, el negocio de la publicidad se basa en el talento. El presidente de Bassat Ogilvy explica que su mayor fracaso como ejecutivo es la marcha de algunas personas clave. También el gran error de Romeo Lacerda tiene que ver con los empleados. Lo cometió por defecto cuando, al diseñar una estrategia, solo contó con el comité de dirección. "Hay que vincular a la gente; si no, el plan no funciona", advierte. Y así logró lo que él define como su mayor acierto: basar su modelo de gestión en la innovación del producto y en una mayor comunicación "es la forma de vencer el argumento del precio que esgrime el cliente".

Kraft Foods dejó de hablar de crisis hace tiempo, indica su director general. El más optimista de los cuatro ejecutivos respecto a la evolución de la economía y sus empresas en 2012. El año pinta mal. Pero solo ha empezado.